这是一篇信息含量巨大的调研报告，奇点糕奉上导读指引，您再冲杯咖啡、倒杯热茶，慢慢看。奇点团队李文静对此文亦有贡献。
PartA：天赐良机
PartB：没有编制
PartC：养廉绝招
PartD：环境谜团
PartE：拍案惊奇
8月6日下午，港大深圳医院全科门诊大厅内，候诊区前方的电视屏幕上循环播放着抗生素知识科普，里面写道：“抗生素虽然杀死了病菌，但同时也杀死身 体内正常的细菌，如肠道中的益生菌，造成菌群失调诱发疾病，抗生素在杀死病菌的同时，也锻炼了细菌的耐药能力……不同的抗生素针对不同种类的病菌，相似的 病症不一定是同一种疾病，所以不可随便转给别人使用……抗生素只能医治由病菌感染而引起的炎症，对非细菌性感染是无效的。”
很少开药，更是很少开抗生素——这是很多市民对港大深圳医院的印象，在候诊区，很多患者都这样说。一位带着小女儿来这里看病的年轻妈妈说：“我在这里不用担心过度用药，医生不会乱开抗生素或者乱输液。原来在我们老家河南，感冒输液一星期那是常有的事儿。”
在临床上，港大深圳医院非常重视抗生素、抗病毒药物的合理使用。2015年3月份，世界知名的传染病专家袁国勇教授对全院进行了《合理使用抗生素》 的培训，袁国勇教授是英国皇家外科学院院士，是北美大陆科学会院士，也是中国工程院院士。他首次确认“SARS是由冠状病毒，而不是其他衣原体或其他病因 形成”，被誉为“抗SARS英雄”。在港大深圳医院，他担任港大深圳医院抗菌药物管理委员会主席，微生物及感染控制科主管。这个培训如此重要，以至于成为 医院年度绩效评估的重要项目，这和所有医护人员息息相关，他们需要安排好自己的工作时间去听培训。港大深圳医院对抗生素使用的管理成效可用数据来说明。截 至2014年，全院抗菌药使用比例为17.12%，其中门诊比例为13.44%，急诊23.98%，住院比例为45.42%。在2013年卫生部门最严抗 菌药整治要求中，要求综合医院住院患者抗菌药物使用率不超过60%，门诊患者抗菌药物处方比例不超过20%，急诊患者抗菌药物处方比例不超过40%。
一些使用不合理的药物很有可能被退回医药公司。2014年，袁国勇教授曾在儿科顾问医生的建议下，叫停了一种叫利巴韦林在医院内的使用，这是一种抗病毒药物，据了解，利巴韦林制剂在传统医院使用非常频繁，被用于治疗呼吸道合胞病毒感染，以及缓解感冒和流感症状。一位医生说，在香港地区利巴韦林只有在 SARS的时候才使用。
港大深圳医院还有很多有意思的现象，比如不能收红包。一位医生连珠炮地说：“临床医生绝对没有，全部上缴，病人送给我们的吃的也要全部上交。有时候 病人经常会拿一些水果、特产啊什么的，这些啊都得上交。没有一个临床医护人员为了一点蝇头小利敢冒红包那个风险，这会丢掉工作和名誉啊，收了红包会直接开 除。”
谁都没法介绍朋友到这里工作，也不用介绍朋友到这里看病，有两位卫生行政部门管理者都不约而同地说：“根本不用介绍朋友去看病，自己排队就行，水平在那儿呢，也没法插队。介绍朋友到那儿工作，就根本不可能了……”
看到这里的时候，读者肯定会不由自主问，这家公立医院看上很与众不同。它的管理看上去自成体系，而且非常严格，一般公立医院进购什么药物、定什么目 录，不被公关就不错了，还退回给厂家药物。红包问题就更不用说了。传统，卫生系统介绍朋友工作，还能拒绝？究竟是什么样的管理环境可以让医院做到这一点？ 这又是一家怎样的公立医院，它到底有什么特点？
天赐良机办医院 中央支持下的深港合作
回答这个问题需要我们回到2012年。那时，没有医学院的深圳市正想办法引进优质医疗资源。深圳是一个“移民”城市，城市发展非常快，人口飞速增 长，需要不断新建大量医疗设施，而在医疗方面，深圳没有自己的医学院。为了满足医疗需求发展，深圳采取的策略是新建医院交由大学医学院校运营，把医院变成 大学附属医院。比如北大深圳医院，它由北京大学医学部运营管理，科研教学都由校方负责。当时深圳规划是要建立10家这样的医院。
这10家合作对象里本没有香港大学，深圳市想都没敢想。“当时，我们和香港医管局的来往也很密切，但是建医院合作的念头，我们想都没敢想，因为香港的管理体制很特别。”一位当时参与办院的老人儿回忆说。
就在深圳壮志雄心筹划大学合作办医时，深圳市政府接到了由卫生部和港澳台办的推介信。一位知情人回忆了当时的情形：香港已经没有再多空间留给香港大 学办医院了，在香港办一家医院需要的时间很长，所以对方在想，是否能到大陆来办医院，想把优秀的理念往外传播，而深圳离香港是最近的地方。于是，香港大学 去和中央谈，去和港澳台办谈，去和卫生部谈。最后卫生部和港澳台办的介绍信就直接转到了深圳市政府。当时，深圳市政府把这封信转给了深圳市卫生计生委，希 望征求相关部门的意见。“要是深圳市想这样主动和香港合作，你知道两地制度的差异，那得走多少程序啊，想都没敢想的时候，天赐良机。”这位知情人说。
办还是不办？香港大学这么好的资源，办！而且有中央支持。但是，这必须解决几个问题：首先，大陆、香港两地之间监管制度不同；第二，两地文化有巨大 差异。深圳市卫计委给市政府的答复很简单，大致的意思是：欢迎香港大学到深圳做事情，相信它作为世界名牌大学能把医院管好，但要注意法律制度的不同以及两 地文化差异。
事情敲定后，接下来就该讨论关键问题了：第一个问题是，院长由谁来任命？既然是引进香港大学，学校的管理权力有多大？这个问题差点儿谈崩。当时，黄 洁夫先生代表卫生部和港澳台办，做顾问委员会主席，他和香港大学希望把这所公立医院完全交给香港大学决定。而深圳方面希望自己任命院长，当时，院长、副院 长是谁早就有人选了。第二个问题，两个董事长还是一个董事长？当时讨论走的思路是：香港大学出一个董事长，深圳这边出一个董事长。
谈判开始僵持。因为一些戏剧化的原因，事情开始发生变化，上述讨论的方案放弃了，最后敲定的结果是：港大深圳医院采取董事会领导下的院长负责制。
2011年11月14日，港大深圳医院成立了第一届董事会，构建了董事会、医院管理团队、监事会“三权分立”的法人治理结构。在此基础上，董事会制 定了《香港大学深圳医院董事会章程》，集中实行重大决策权。董事会共有17名成员，架构是这样的：深圳市副市长吴以环担任董事长，其他董事深港双方各派8 名代表，深圳市政府派出的董事会成员包括卫计委、人保部门、发改委、编办等一把手或二把手。医院实行董事会领导下的院长负责制，下设立了12个专业委员 会，辅助管理团队进行专业化决策管理。医院的院长由香港大学推荐，现任院长是邓惠琼，她也是香港大学医学院医务委员会主席，著名的妇产科专家。
“这个架构对于港大深圳医院具有决定性意义：董事会集中了医院办院的决策权，彻底改变了政府办医决策权分散到多个职能部门的常规，同时以院长为首的 医院管理层拥有了独立经营管理权，院长向董事会负责医院经营结果。”原深圳卫生计生委医政处处长廖庆伟说，他曾经参与港大深圳医院的筹办，并任第一届董事 会秘书（之一）。港大深圳医院成立后，深圳市公立医院管理中心之后也成立了，开始探索管办分开、政事分开的模式，深圳市医管中心市属于直属正局级事业单 位，并不隶属于卫生计生委，代表深圳市政府统一履行举办公立医院的职责，监管公立医院的人、财、物等运营。
所谓的管办分开就是医院的监管职能与举办职能分开，卫生部门负责监管职能，主要承担发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等行业管理职能，不再干 涉公立医院管理和运营事务；举办职能则是由医院管理中心（局）负责，代表公立医院的出资人（政府），对公立医院的人、财、物等运营负责。所谓的“政事分 开”就是指政府行政职能与公共事业运作功能之间分开。
在传统公立医院，医院是没有运营自主权，特别人事权。院长和副院长按照干部任免原则任命，任免权属于卫生部门，甚至组织人事部门，所以空降院长的事 情经常发生。竞争副院长或者院长，也都要和各主管部门的具体领导“处好关系”。另外，传统公立医院医生编制的数量、基本薪酬等都由编办和人事部门决定，医 院招聘人才还会受到行政部门领导个人的影响，走后门的情况经常发生。这种制度的后果就是，医院的运营管理权一点点被分散了。港大深圳医院法人治理结构的建 立，为这所公立医院进行人事、薪酬制度改革打好了基础，也为医院独立管理打好了基础。
上述提到的诸多重大事项敲定后，医院开始筹建。2012年7月，港大深圳医院正式开业。医院由深圳市政府和香港大学共同管理，双方签订合同期限为 10年，期满可以续约。深圳市政府总投资40亿元，占地19.2万平方米，总建筑面积为36.7万平方米。这40亿元包括医院基础设施建设费用、设备购置 费用和开办费用等。这所全新医院的管理层以香港大学派代表为主，负责具体运营。市政府根据新开业公立医院的补助政策，对港大深圳医院进行财政补助，实施总 额预算、量出为入的原则补助。补助在开业后逐年递减，医院开业前为100%，医院开业逐年减为70%、50%、30%。三年来，医院已开放床位逐步增加到 1200张，目前使用中的900张，2015年1~5月，医院病床使用率67.45%。
这个医院没有编制，没有行政级别
医院开业，全新的制度随之运营。港大深圳医院在人事制度上做了突破——取消了编制。
在传统公立医院，编制意味着什么呢？编制意味着：第一，你是公立医院的人，公立医院要养你，要是医院养不起了，财政就要管，国家负责养老。第二，编 制制度下，医生与医院不是契约关系，不是契约关系就意味着是隶属关系，双方是隶属关系，医院要辞退犯错的员工，难！第三，编制下有很多隐形的福利，比如和 职称挂钩后，同一个岗位有编制的就比没编制的基本工资高。
明显，传统编制下的公立医院并没有完全独立与合理的人事权，医院员工也不需要清楚自己的合同职责。一位不愿意透露姓名的管理者苦笑道：“编制，大家 都以为自己是皇帝老子，谁也管不住我，我翘着二郎腿天天嗑瓜子，一边吃饭一边聊天看报纸。你能管我吗？你也辞不掉我！越是主任级别，职称越高，越浪费钱。 他级别越高，拿工资越高，他不干活的时候，医院损失就更大。”
港大深圳医院全部实行了聘用制，任何人没有编制，人员全部五险一金。公立医院上述传统的问题得到解决。医院与员工每三年一签合同，除了正常工资之 外，医院对员工有“约满薪酬”的约束，即：契约满3年时，一次性发放员工3年总工资的15%。如果这个员工在工作期间因错误被开除，这部分薪酬也就没有 了。员工在医院工作满6年以后，就签订固定无期限的劳动合同。
编办部门的职责就是规划、确定医院的总人数。根据医院功能确定，港大深圳医院的定位是三甲医院，2000张床位，预算门诊是8000~10000人 次，规划五个重点专科，而且希望建成世界一流的医院，按照这个功能规划，医院最后测算出需要3996个人。董事会下的财务委员会接下来就根据这个人数做财 务预算，3996个人中，大约需要1000多医生，先算出医生的人力支出，根据医生的人力支出，再计算药师、护士、管理人员、行政岗位、检验人员等7个系 列人员的支出，医院的药品支出、设备支出这些都是容易作出预算，加上这些，医院预算就完成了（顺便说一下，5年这个医院运营需要101亿元）。
目前，医院聘用人数离医院的编制预算数量还有很大空间。截至6月15日，港大深圳医院已聘用员工1801人，其中医生440人，护理885人，医技 207人。聘用员工当中，博士和硕士占19%，本科占59%，大专及以下占22%。截至2015年5月，有225位香港及外国专家获得在内地行医的执业证 书，这些专家分别担任科室管理和培训团队的职责。
取消编制的第一个益处是员工和医院都是契约关系，医院上上下下都是单纯的工作关系。所有人都没有铁饭碗，员工会自动倾向于遵守医院的制度规范，选择 做那些对医院、对自己有益的事情，而不会想着到处挖墙脚。前面提到，港大深圳医院是不允许员工收红包、收回扣的，一旦发现立即解除劳动合同关系。能让大家 遵守这个制度的动力一个是理念相和，另一个就是员工不想被开除或破坏契约。
由于是一家新建医院，港大深圳医院可以做到全院无编制，没有历史包袱。“医院没有编制最大的好处是，不养懒人了。”深圳市卫生计生委医改办处长李创 说：“人事制度改革后，医院有了用人自主权，选人聘人会更加严格；另外，现在医院取消了药品加成费用，药品与医院没有任何的利益关系，医院都希望控制药占 比，增加处方含金量，控制服务成本。人事工资制度不改革，医院职工都认为自己拿的是国家工资，少一分都不行，会对过度用药、灰色收入等不规范的医疗行为睁 一只眼闭一只眼。改革后，医院成本控制得越好，职工收入就会越高，如果一些人继续搞过度用药、拿灰色收入，就等于损害了全体职工的利益，大家就不会答应， 这方面的情况就会得到好转。从港大深圳医院的情况看，这方面的效果是非常明显的。否则靠医院、靠上级部门天天查，如果不发挥职工内部监督的积极性，这方面 的情况难有根本转变。”
医院也去掉了所有行政级别，无论是院长、副院长还是科室主管，都是职业化管理的团队。而传统公立医院，医院行政级别管理导致医务人员更倾向于争取行 政职位。举个例子，事业单位五级管理岗（一般是院长级别）的正处级干部，相当于公务员的正处级干部。在这种制度下，医生会尽量争取科主任、护士长的职位， 这两种职位可以拥有、分配更多资源。医院高级管理层也愿意争取公务员的职位，比如一个县级医院的院长，也许就可以去县里的卫计局当局长，一个卫生部属医院 院长可以去卫生部门当司级干部。
港大深圳医院的医生也没有副高、正高等传统行政级别划分的职称。和香港公立医院一样，这家医院医生职级分为驻院医生、副顾问医生和顾问医生。
为了便于理解，我们需要先看一下香港医生职级。由高到低，香港医生职级分为顾问医生、副顾问医生、驻院医生（专科驻院医生）。其中，驻院医生是指 “已经获得行医资格但还没有接受专科训练”的医生，专科驻院医生是指“经过6年专科培训后获得医学院院士、拿到专科执照”的医生。这些医生都经过标准化的 医学训练，行医水平是均等化的，不像大陆主治医生、副主任医生这样，行医差距巨大；抛开职级，香港每一个有行医资质的医生都可以标准化地行医，独挡一面。 这三个职级仅仅是医管局管理下公立医院的三个岗位，它们能在一定程度上代表医生在医院工作的资历，但无法等同于医务委员会对医生行业资质的认定。三个岗位 的工作职责不同，顾问医生相当于科室带头老大，承担科研、教学等任务。
一位医生这样评价过去职称和现在资质认定的差别：“这些不同的职位之间，薪水会有差别，是对资质的认可。原来的医院的话，职称高的人承担的工作比较 少，行政压力会大些。但港大深圳医院的副顾问医生和顾问医生承担的工作并没有少，反而更多。除了正常的临床工作，你还要学习，还要搞其他的培训，还要组织 其他人培训；不仅自己需要学东西，还要带别人学习，还得组织别人学习。”
高薪养廉？背后的机制没有那么简单
人事制度改革的同时，港大深圳医院也改革了薪酬制度。从薪酬上看，港大深圳深圳医院参考了香港模式，员工按岗拿薪，医院按照顾问医生、副顾问医生和驻院医生的资历，支付医生薪水。据了解，这里医生的平均年收入为56万，高的有90、100万，低的有20、30万。
“这里薪酬水平是相当有吸引力的。我们当时调研过薪酬的问题，香港医生的收入是社会平均收入的8~10倍，港大深圳医院医务人员的平均薪酬水平是深 圳市社会平均工资的9倍，相当于50多万。”廖庆伟说，“医院在医生薪酬上并没有花更多钱，很好理解，其实就是一暗一明的问题。传统医生的明暗收入加起来 是一个数，而港大深圳医院医生的‘明收入’就是这么多。但我们要做到，钱花出去了，用一些列配套制度保证钱花得有效。”
高薪——这个是港大深圳医院管理的重要思路之一，也是一个敏感的问题，“高薪养廉”的问题曾引起很多争论。这背后，大家真正给关心的问题是，高薪激励下，医生的行为到底怎么样，医生能不能规范行医。
港大深圳医院的第一个对策是，改变激励方式。廖庆伟说：“医院彻底取消了传统公立医院‘按件计酬’的分配制度，医院预算确定总薪酬，再以医生的薪酬 为基准，确定其他员工的薪酬水平。”具体来讲，医生收入和科室药品销售、医疗收入脱离了关系，也和医院的总体收入脱离了关系。这不像其他公立医院医院—— 除了基本工资外，必须根据科室和医院总体经济收入决定效益工资，医生收入还与诊疗人次、手术人次挂钩。在此激励制度的基础上，港大深圳医院对医生实行目标 责任制管理。
院长邓惠琼说：“我们考核临床、教学、科研和行政四个项目，这就是我们的目标。顾问医生和副顾问医生，他们在教学和科研的考核权重要高，承担的责任 也重。对于科室主管，我更注重行政能力的考核。驻院医生，对他们的主要考核就是临床。我们不考核科室的收入情况，个人绩效最好的可以达到工资30%的奖 金。”无论是驻院医生、副顾问医生还是顾问医生，他们的职责和目标都由合同明确，医生的奖金由科室主管评定，年度评核达到超卓（优秀），就可以拿到年度工 资30%的奖金。
第二个对策是，通过管理制度规范员工行为，员工靠履行契约完成工作职责。医院较为关键的管理制度包括：不收红包制度，抗菌药物规范，内部审计制度等 等，对于不符合医院要求的员工，医院可以解聘员工。另外，各个科室通过循证医学来规范医生诊疗行为和用药行为，医院药占比为21.11%，而城市公立医院 药占比平均水平为42%，改革红线是药占比不超过30%。
第三个对策是，政府改变医院的筹资方式。“总的原则就是‘以支定收’，‘政府-社会-个人’分担，医院不需要盈余来发展医院。”廖庆伟说：“这实际 相当于明晰了医院的‘剩余权’，解决了因‘剩余权’权属不清而导致的系列问题。这里非常重要的一点，就是医院实行预算管理制度。”
医院是怎么做预算的呢？以港大深圳医院为例，医院运营必需的经费实行预算制。医院前5年的总体预算约101亿元，而且已得到批准，这是根据医院功能 定位而确定的。按照当初规划，港大深圳医院的定位是三甲综合医院，2000张床位，计划最高门诊是8000~10000人次/天，规划五个重点专科，而且 希望建成世界一流的医院。根据这个目标，最后测算出医院需要3996个人。医院员工总人数会根据医院开放的进度逐年增加，5年床位全部投入使用时，招满预 算的人数。这3996个名额经过董事会批准，其中需要医生1000名。根据人数，预算部门先算出医生的薪酬支出，再根据医生的薪酬水平，计算药师、护士、 管理人员、行政岗位等7个职系人员的薪酬标准。医院的药品支出、设备这些都是容易作出预算的，加上这些，医院预算就完成了。5年总预算定下来，每年的预算 目标也就定下来了，但医院实际预算还需要经过医院董事会批准。董事会下设财务委员会，委员会负责人由财政部门委任，财务委员会根据董事会批准的五年财务预 算方案和医院管理层提交的年度预算等文件，在董事会召开之前进行专业的论证，向董事会提交论证建议，董事会全体成员按照多数法则，决定是否批准当年的预 算。
在上述筹资原则下，港大深圳医院的收入包括三个来源：（1）政府投入；（2）医保支付和个人支付，（3）高端医疗。政府规划40%的收入通过国际部 服务获得，服务对象为个人以及外国人。其次，医院剩余60%分别从政府投入，医保收入和病人自费收入获得。其中，政府投入占医院收入的比例为17%左右。 “这17%并不是对港大深圳医院的特殊投入，作为深圳市政府来说，这17%对于北大深圳医院也是一样的。其余补贴、投入完全是因为这是一家新开的医院。” 廖庆伟说，“将来，政府对医院的补助有可能扩大到20%，预计2020年这一比例达到30%。”2014年和2015年1~6月，医院已能实现收支平衡。 2014年，医院收入构成中医疗收入占比59.9%，财政补助收入占比39.8%，其他收入0.3%，医疗总收入中，医保收入占总医疗收入的比例约为 45%。
传统体制碰撞的压力，这是必然
港大深圳医院带来的惊喜，除了有一流的管理经验，还有人事制度改革尝试、薪酬制度改革尝试、公立医院补助改革尝试。回到大陆公立医院改革，港大模式有借鉴意义吗？
先进的管理理念和制度是大陆公立医院奇缺的。港大深圳医院实行了全科打包收费制度，医院急诊实施分流法，将急症病人划分为五类，这些探索对国内其他 公立医院都有极大的借鉴意义。在精细化管理下，医院还可以拿出漂亮的专家团队、循证医学指南、药品占比数据、抗菌药物使用数据。在管理上，港大深圳医院可 以说做到了极致，也值得所有公立医院借鉴。
但是，港大模式可能在很长一段时间都无法摆脱大陆体制的影响。一是大陆公立、官办医院的概念分不清，基本公共医疗服务不平等。大陆地区，一说到公立 医院，就只强调所有权的问题，只强调政府投入不投入的问题，只讨论姓资还是姓社的问题，把社会资源排除在外，公立医院不能接受社会捐赠。大陆地区公立医院 的基本医疗服务本身就分为三六九等，农民、公务员、职工……他们都不能平等享受政府补助，公立医院私人服务部分变成了高干病房、特需病房。
二是大陆医学教育参差不齐，教育体系复杂，盲目扩招，儿科招生依然没有恢复，住院医师培训刚刚起步，医生从培养阶段就有了差距。
第三，大陆没有足够有竞争力的私人医疗服务体系，特别是基层私人开业医疗服务体系。2010年12月公布的《香港的基层医疗发展策略文件》指出，约 有7成门诊服务由私人基层医疗专业人员提供，诊费主要由有负担能力的市民自付。但大陆大量优质医疗资源和病患都集中在大医院，基层卫生服务体系一是缺乏优 秀和合格的医生，二是医疗资源缺乏，绝大多数为政府举办，缺乏合格的私人服务力量。
第四，大陆没有完善的法律环境。大陆在医生注册方面还不允许医生独立行医，更没有对医管局等机构的立法约束。
由此及彼，当下公立医院改革最大的使命是什么？
读到这里的时候，大家就已经明白，这个公立医院改革的优秀样板和大陆的体制碰撞也是必然。比如，如果深圳新建医院全部参照港大深圳医院建设，没有编 制，医生的职称又怎么评定呢？如果是医学院合作办院，医学院校又怎么在职称上处理深圳医院和所在地附属医院的关系呢？这是一个全国性体制问题。
从体制改革来说，大陆公立医院改革就是改政府，不仅有治理能力的问题，还有改革方向的问题。政府的治理问题不是管得少了，恰恰是管得太多了，超过了 本应有的权力。不是市场失灵了，而是政府失灵了！从改革的方向上，政府不能盲目学习其他地区的医疗体制，眼光不能只盯在某一阶段照猫画虎，当务之急是弄清 楚大陆公立医院最大的变革使命是什么，弄清楚别的医疗体系正在怎样改，弄清楚大陆为什么要走它们从前的路。
中国公立医院改革常带着太多傲慢与偏见的姿态，对待其他地区医疗服务体系。很多政府官员、学者呼吁学习香港模式和英国模式，政府要多投入、多担责 任。可是，我们并没有看到有多少人研究香港的政治环境、文化环境。香港是怎么让资金更加有效的，新医改以来8500亿砸了，砸那儿了？不知。大陆官办医院 虽然确实缺少财政投入，但医疗卫生总开支占GDP比重和香港差不多（5%左右），效果怎么就那么不同？钱都花在哪里了呢？不知。不少专家学者呼吁政府投入 的声音过于高昂、过于激情，以至于忽略或有选择地忽视了“香港私人开业医生在基层中发挥的作用”这一事实，很少提及“私家医生和开业医生素质和公立医院是 一样的”这个重要事实。
如果学习香港这种英式医疗体系，大陆应该看清楚这种体制变化方向和原因，而不是抄袭其历史经验，就好比我们在苹果时代，还在想着怎么研制诺基亚。举 个例子，我们呼吁加大财政投入，这恰恰是香港头疼的地方。2000年以来，香港医管局连续几年出现了大额财政赤字，政府支出负担严重。《香港导报》报道： “香港2001-2002年财政年度，政府单在卫生方面的开支就达318.10亿元，比上年度增加3.2%，政府给予医管局的补助金拨款，每年开支增长达 7%，公共医疗开支占政府总开支14％。以一个入住公立医院的病人计算，每天只需支付68元，但政府则要补贴3000元，病人负担与政府负担的比例大约是 1∶50。”也是这一段时期开始，香港医疗服务需求激增，公立医院医护人员工作压力加大，医护人员流失严重。2007年开始，香港针对这些问题进行了一系 列改革措施，包括改善晋升制度、设立急症病房、允许私人开业医生在医院兼职等。
香港现在的情形是，越来越重视私营医疗服务体系的发展。2015年香港施政纲领提出，通过公私营协作模式加强公共医疗服务，增加公共医疗服务量、缩 短轮候时间、为病人提供额外选择，以及提高成本效益。香港将要进行改革有：资助特殊“公营普通科门诊”病人接受私营基层医疗服务。为正在接受公立医院服务 的末期肾病患者购买私营血液透析服务。资助病人到私立机构接受白内障手术。推动医疗保障计划，为私立医疗服务的使用者提供更多选择和保障，推行“自愿医保 计划”。推行公私医疗机构共享的电子健康记录。资助70岁或以上的老人在社区使用私营基层医疗服务。
上述事实非常容易就能看出，香港医改的方向是在鼓励私人医疗服务体系发挥更大的作用，引入市场力量，让整个医疗服务体系更加健康、平衡。对于医疗体 制刚刚摆脱计划经济的大陆来说，中国公立医院改革并不能照搬香港模式，包括英式模式。改革最要紧的已经不是增加政府财政投入的问题了，而是怎么让已有的财 政投入更加有效，聪明人谁都不会选择“广撒网”。改革的燃眉之急反而是这些体系问题：什么时候医生拥有的执照可以独立行医？怎么对新一代的医生进行标准化 培训？怎么建立具有竞争力的私人医疗服务体系呢？怎么让医院职工成为职业经理人、职业医生？
分析了上述种种，港大深圳医院的示范作用已显示出优势，特别是在管理方面，但是要想发挥更大的影响力，甚至复制推开，离不开大陆体制环境的变革。反思过去那些冒进、拍脑袋、盲目、片面的医改思路，大陆的改革才能往前走。
